Definindo os Valores Organizacionais – O BSC Ampliado.

DEFININDO OS VALORES ORGANIZACIONAIS – O BSC AMPLIADO.

Robson Nunes da Silva^[1]

I – INTRODUÇÃO

A definição dos Valores Organizacionais é parte integrante do Perfil Corporativo^[2]. Eles são um dos principais direcionadores para o desdobramento do Planejamento Estratégico, inclusive na estruturação dos Mapas dos Cargos, Educação Corporativa, entre outros.

A justificativa do estudo está baseada na grande dificuldade das organizações definirem a ferramenta de gestão adequada para este fim, definindo-os meramente pelo empirismo, sendo assim não se desdobrando de forma coerente. Foi realizado um estudo em 100 empresas de diversos ramos, e a partir dele foi possível chegar a resultados surpreendentes, bem como as lacunas deixadas na estruturação dos Valores Organizacionais que criam distorções significativas.

O objetivo do artigo é dar um norte aos estrategistas e as organizações, a partir da estruturação e definição dos Valores Organizações, auxiliando no alinhamento do desdobramento dos Objetivos Estratégicos, criação do Dashboard^[3], metas e planos de ação.

I.I – REFERENCIAL TEÓRICO

Rolf Carlsson, em Ownership and value creation: strategic corporate governance in the new economy, afirma queo século XXI será a era da Governança Corporativa, as da determinação da forma pela qual a estratégia será definida e o poder será exercido em todas as corporações do mundo (ANDRADE, 2007, p. 151).

A Governança Corporativa mudou a concepção do mundo corporativo, por meio do firmamento de novas regras e valores, buscando a moralização do mercado, bem como o exemplo da introdução de um artigo de Hassett e Mahoney, a propósito da lei Sarbanes-Oxley, retirado de Andrade (2007, p. 182):

Conselheiros, executivos, investidores, contadores, auditores, advogados e analistas – comportem-se. Os escândalos, as fraudes contábeis e os conflitos com analistas de investidores trouxeram novas leis e regulamentos que disciplinam o comportamento do mundo corporativo.”

          Este fato também é destacado por Trosa (2001, p. 46):

Em todos os países, ainda hoje, apesar das tentativas que se fazem há dez anos, e certamente em graus diversos, não nos damos conta do modo realmente satisfatório quanto a: que serviço oferecemos? Em que prazos? Com que nível de qualidade? As razões dessa insuficiência em prestar contas são diversas: crença de que prestar contas sirva para reduzir o número de agentes; crença de que prestar contas seja mais utilizado para mensurar do que compreender e melhorar; ausência de incentivos: os indicadores de desempenho são de fato raramente utilizados nas decisões orçamentárias ou na avaliação do desempenho (isso está sendo alterado em muitos países da OCDE).

          No Brasil, conforme relata Andrade e Rossetti, o movimento da Governança surge em 1990:

As grandes mudanças observadas na economia e nas condições gerais de operação das empresas no Brasil nos últimos quinze anos estiveram alinhadas às mega mudanças globais, gestadas na transição da década de 70 para a de 80 e desencadeadas desde o início dos anos 90. (ANDRADE E ROSSETTI, 2007, p. 387 e 389).

          Além disso, a NPM (New Public Management)busca a interação, social ou de mercado, entre o chamado triple bottom line, ou seja, o tripé da sustentabilidade – social, economia e ambiente – mudando seu foco de atenção de resultados de inputs e outputs, para outcomes, isto é, em um nível mais elevado que representa agregação de valor para os cidadãos – direitos e deveres – ou clientes – necessidades e satisfações.

Assim, a Governança pode ser traduzida como um estado permanente de negociação de parcerias entre os mais variadosstakeholders^[4]. Com isso,a confiança passa a ser um fator primordial, sendo o “cimento” e a base entre os valores da Governança, trazendo uma ideia de fidelidade, a exemplo das relações entre El Rei e os vassalos no Brasil de 1755, como nos conta a correspondência de Francisco Xavier de Furtado para Pombal, (MENDONÇA, 1963, apud BRANDÃO, p. 253, grifo nosso), “[…] Estabelecendo-se deste modo entre uns e outros aquela mútua fidelidade, sem a qual, nem o comércio se pode aumentar, nem ainda subsistir.”

Essas relações de confiança e fidelidade já se mostravam essenciais para o equilíbrio das atividades comerciais, tal qual entre o governo e os moradores locais. Atualmente, esta necessidade se mostra mais presente, com a multiplicação de stakeholders, cada um com objetivos diferentes, em uma economia globalizada, evidenciados pelo IBGC nos Princípios Básicos^[5], conforme abaixo:

I. Transparência – Consiste no desejo de disponibilizar, para as partes interessadas, as informações que sejam de seu interesse, e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à preservação e à otimização do valor da organização;

II. Equidade – Caracteriza-se pelo tratamento justo e isonômico de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders), levando em consideração seus direitos, deveres, necessidades, interesses e expectativas;

III. Prestação de contas (accountability) – Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação de modo claro, conciso, compreensível e tempestivo, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões e atuando com diligência e responsabilidade no âmbito dos seus papéis;

IV. Responsabilidade corporativa – Os agentes de governança devem zelar pela viabilidade econômico-financeira das organizações, reduzir as externalidades negativas de seus negócios e suas operações e aumentar as positivas, levando em consideração, no seu modelo de negócios, os diversos capitais (financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social, ambiental, reputacional, etc.) nos curtos, médios e longos prazos.

          Além dos Princípios Básicos, acima, ainda existem os riscos empresariais, tais como: mercado, financeiro, contratual, produção, políticos, legais, inovação, tecnológicos, ambientais, físicos, climáticos, demográficos, sanitários e operacionais. Na realidade, a relação não ocorre em questão dos riscos, e sim, com as perdas geradas, geralmente, com as duas perspectivas de eficiência: Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.

Neste sentido, além dos Valores da Governança Corporativa, os Valores Organizacionais devem nortear os comportamentos e ações da organização, traduzindo seus anseios em ações.

Após verificação dos balizadores da Governança Corporativa, faz-se necessário o entendimento sobre Planejamento Estratégico, para ser possível entender sua importância em relação à definição dos Valores Organizacionais, segundo Oliveira (2005, p. 325):

“Planejamento: identificação, análise, estruturação e coordenação de missões, propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, programas, projetos e atividades, bem como de expectativas, crenças, comportamentos e atitudes, a fim de se alcançar do modo mais eficiente, eficaz e efetivo o máximo de desenvolvimento possível, com a melhor concentração de esforços e recursos pela organização”.

          É no Planejamento Estratégico que se define os Valores Organizacionais. Neste sentido, é sugestivo o uso do Balanced Scorecard – BSC, ou Indicadores Balanceados de Desempenho – como ferramenta para alinhar a sua estruturação.

O BSC é um modelo ou ferramenta de gestão estratégica, criada na década de 90, pelos professores de Harvard: Robert Kaplan e David Norton, visando melhorar o desempenho das organizações. O BSC é composto de quatro perspectivas:

I. Financeiro: retorno para os acionistas ou suporte financeiro para empresas sem fins lucrativos, mudança a posição da perspectiva para a base, tendo em vista que o financeiro é a base para qualquer organização de qualquer seguimento;

II. Cliente: satisfação do cliente, mercado e/ou sociedade;

III. Processos Internos do Negócio: redução dos gastos, melhoria constante dos processos, kaizen, 6 sigmas, metodologias ágeis, produção em escala.

IV. Aprendizado e Crescimento: ter pessoas saudáveis, satisfeitas, motivadas e capacitadas. Manter um sistema de educação corporativa voltado para a melhoria e inovação.

          Este modelo é utilizado e testado no Brasil, com grande abrangência em organizações públicas, tais como: Petrobrás, Banco do Brasil S/A, etc., conforme:

“No Brasil, muitas empresas aderiram ao Balanced Scorecard,entre elas o Banco do Brasil S/A; Empresa Transmissora de Energia Elétrica do Sul do Brasil S/A – Eletrosul; Petróleo Brasileiro S/A – Petrobrás; […]. (SANTANA e JÚNIOR, p. 555)”.

          A utilização da ferramenta, por organizações públicas e privadas, também é citado:

“O sucesso do BSC, que inicialmente estava direcionado apenas para as empresas privadas, começou também a ser observado atentamente nas empresas de serviços públicos. O modelo original, após algumas adaptações, começou a ser implementado e a expandir-se nestas organizações, no final do século passado. (FILHO; NASCIMENTO, p. 584)”.

          Após a definição das metas, o passo seguinte será o estabelecimento de planos de ação.

O BSC coloca as questões de Governança Corporativa na perspectiva Financeira. Contudo, por meio de uma separação, é possível atingir melhores resultados. Mesmo refletindo no financeiro, os riscos e os valores, da Boa Governança Corporativa, são bem mais avaliados quando visto separadamente, ou seja, em outro patamar, tendo em vista que os indicadores financeiros visam a eficácia, enquanto os indicadores de Governança Corporativa a efetividade.

Outro aspecto muito influenciado pelos Valores Organizacionais é o Mapa do Cargo^[6], quando da definição das competências, sendo estas divididas em essências, de gestão e do cargo, conforme artigo de referência, sendo as essenciais baseadas nos valores organizacionais.

I.II METODOLOGIA

Na construção deste trabalho, foi realizado um estudo bibliográfico, através de vários artigos, documentos e livros. Também foram realizadas visitas in loco, assim como órgãos públicos, com o intuito de coletar dados, também buscando demonstrar a sustentação da necessidade de mudança na visão do gestor público.

A pesquisa feita foi do gênero descritivo. Vergara (2007, p. 46) diz que a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.

Os modelos gerenciais no Brasil, dos anos 30 até os dias atuais, atuam como o universo da pesquisa, portanto os sujeitos são as instituições públicas. Vergara (2007, p. 54) diz que, na coleta de dados, o leitor deve ser informado como se pretende obter os dados de que precisa para responder ao problema.

Na análise do conteúdo, engloba-se a organização do trabalho: a escolha dos documentos, a formulação das hipóteses e os objetivos.

A análise argumentativa integra a avaliação e a solidez das afirmações contidas nos textos, observando os argumentos tanto como processo quanto produto.

Também foi realizada uma pesquisa com 100 organizações sobre a composição dos valores dentro do BSC Ampliado, visando ter um parâmetro melhor de como os valores são estruturados.

II – DEFININDO OS VALORES ORGANIZACIONAIS

Os Valores para a Governança Corporativa são voltados para a perenidade do negócio, por meio dos princípios e, em sua versão original, o BSC sugere que os objetivos estratégicos sejam alinhados aos pilares. Contudo, é sugestivo que esse alinhamento tenha início desde os Valores Organizacionais, para que estejam conectados com os Objetivos Estratégicos e possam ser trabalhados na Educação Corporativa.

Neste sentido, a estruturação dos Valores Organizacionais, levando em conta a Governança Corporativa e os 4 pilares do BSC. Somando a eles a inclusão de valores transversais é imprescindível, ou seja, presentes em todos os pilares, como forma de amarração, a exemplo da ética e transparência, conforme abaixo:

1. Governança Corporativa –valores voltados para a efetividade (perenidade) por meio da mitigação dos riscos e perdas:

• • Desenvolvimento sustentável, responsabilidade social, preservação do meio ambiente, inclusão, entre outros;

2. Acionistas ou Financeiro – valores voltados para a eficácia do negócio, através da Gestão por Desempenho^[7]:

• • Retorno sobre o capital investido, lucratividade, rentabilidade, evolução patrimonial, lucro, disciplina financeira, resultado, EVA, EBITIDA, etc.

3. Clientes – valores voltados para a eficácia do negócio, por meio da Gestão no Foco do Cliente^[8], mercado e da sociedade:

• • Atendimento humanizado, relacionamento com os nossos clientes, cliente em 1° lugar, participação no mercado, imagem da marca, etc.

3. Processos Internos – valores voltados para a eficiência do negócio, por meio da Gestão por Projetos e Processos^[9]:

• • Redução dos gastos, melhoria contínua e constante, inovação, kaizen, 6 sigmas, metodologias ágeis, produção em escala, conhecimento holístico, adaptabilidade, agilidade, qualidade, etc.

4. Aprendizado e Crescimento: valores voltados para a eficiência do negócio, por meio da Gestão porCompetência^[10], visando a melhoria dos comportamentos das pessoas, saúde, satisfação, motivação e capacitação:

• • Atitude empreendedora, hospitalidade, versatilidade, profissionalismo, crescimento, gestão participativa, etc.

Vale salientar que a melhoria e a inovação é implantada e implementada na perspectiva dos processos, enquanto seus estudos e pesquisas são realizados na Perspectiva de Aprendizados e Crescimento, como instrumento na Educação Corporativa. Contudo, para confusões serem evitadas os valores são apresentados na perspectiva de Processos Internos.

Ainda poderíamos criar outro pilar conforme citado anteriormente: Transversais. Os Valores Transversais são os que podem ser incluídos em quaisquer outros, a exemplo da ética e transparência. Nenhuma das 5 perspectivas ou pilares, acima, deveriam ser executados sem levar em consideração tais valores, servindo assim de “amarração”.

II.I – RESULTADOS OBTIDOS E SUAS ANÁLISES

Para validar o estudo, aplicou-se uma pesquisa com o Perfil Corporativo de mais de 100 empresas de diferentes ramos, com o intuito de verificar a quantidade de empresas que possuem Valores Organizacionais estruturados utilizando o BSC ampliado, conforme a proposta apresentada, os seguintes resultados foram obtidos:

Tabela I – Percentual de valores por perspectiva

Por mais que alguns valores tragam um debate filosófico para saber se são referentes a Pessoas ou Transversais, por exemplo, o importante é a notoriedade da necessidade de definir uma metodologia para estruturar os Valores Organizacionais, com o objetivo de ter um melhor alinhamento com os Objetivos Estratégicos, Mapa dos Cargos e a Educação Corporativa.

Neste sentido, observamos que as organizações definem seus valores com foco, essencialmente, no comportamento desejado dos profissionais (91%), negligenciando outras perspectivas.

III – CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os Valores Organizacionais são princípios de conduta que devem permear toda a organização, ou seja, a forma como os colaboradores devem atuar com as partes interessadas da organização e a própria organização, formando a base da Cultura Organizacional atual, desejada e futura.

Na pesquisa, percebemos a grande necessidade de uma visão holística em relação à definição dos Valores Organizacionais, permeando o BSC ampliado e, amarrados pelos Valores Transversais.

Portanto, os Valores Organizacionais devem ser um parâmetro para o desdobramento dos objetivos estratégicos, depois em metas, planos de ação e o Contrato de Desempenho e Competência. Esse alinhamento auxilia, principalmente, na capacitação de toda equipe das partes interessadas, culminando na mitigação dos riscos e perdas gerenciados na Governança Corporativa, visando a perenidade da Organização.

^[1] CV:http://lattes.cnpq.br/5663368468389838

^[2] Composto por Negócio, Propósito, Visão e Valores

^[3] Painel de Bordo com os indicadores estratégicos.

^[4] Stakeholders : Grupos de pessoas ou organizações que compõem o negócio, podendo contribuir de forma direta e indiretamente, como também para o direcionamento do negócio.

^[5]https://www.ibgc.org.br/conhecimento/governanca-corporativa, em 08/11/2022.

^[6] Ver: <http://institutoednatizeu.com.br/o-mapa-do-cargo-a-importancia-de-definir-papeis/>

^[7] Um dos pilares da Gestão do IET. Ver: <https://institutoednatizeu.com.br/servicos/metodologia-e-farol-consult/>

^[8] Um dos pilares da Gestão do IET. Ver: <https://institutoednatizeu.com.br/servicos/metodologia-e-farol-consult/>

^[9] Um dos pilares da Gestão do IET. Ver: <https://institutoednatizeu.com.br/servicos/metodologia-e-farol-consult/>

^[10] Um dos pilares da Gestão do IET. Ver: <https://institutoednatizeu.com.br/servicos/metodologia-e-farol-consult/>

REFERÊNCIAS

ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, José Paschoal. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 3. ed. São Paulo: Atlas: [s. n.], 2007.

FILHO, Argemiro de Souza Leão; NASCIMENTO, Armando Luís do. Balanced Scorecard como Ferramenta de Gestão Pública. Gestão Pública: práticas e desafios/Sylvana Maria Brandão de Aguiar (org.). Recife: Bagaço, 2009.

GIL; Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2006.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e prática. – 22. Ed. – São Paulo: Atlas, 2005.

SANTANA, Luciano João de; JÚNIOR, Fernando Gomes de Paiva. Balanced Scorecard (BSC) no Planejamento Estratégico de uma Empresa de Economia Mista: O caso da Companhia Pernambucana de Saneamento – COMPESA. Gestão Pública: práticas e desafios / Sylvana Maria Brandão de Aguiar (org.). Recife: Bagaço, 2009.

TROSA, Sylvie. Gestão pública por resultados: quando o Estado se compromete / Sulvie Trosa; tradução: Maria Luíza de Carvalho. Rio de Janeiro: ENAP, 2001.

VERGARA; Sylvia Constant. Projetos e relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2007.