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O MAPA DO CARGO – uma metodologia de definição de prioridades por meio de pesos.

Todos os dias acordamos fazendo várias negociações: Levantarei ou não? tomarei café ou não? Irei para a escola ou ficarei em casa? Tais questionamentos, mesmo que de forma automática, fazem parte do nosso cotidiano. E, quando decidimos quais ações iremos realizar, ainda teremos que decidir a prioridade. É neste contexto que vivemos todos os dias, muitas vezes, mesmo antes de chegarmos ao nosso ambiente de trabalho.

Anteriormente, evidenciamos a importância e quais os componentes fazem parte do Mapa do Cargo¹. Agora, iremos apresentar uma metodologia de como definir as prioridades das competências e atribuições, ou seja, o foco das atividades a serem executadas diariamente, para que o profissional não se perca na correria e tenha ciência do que fazer para Agregar Valor à organização. A lição que fica é…

            Onde tudo é importante. Nada é importante.

Entendendo a Lei de Pareto ou Curva ABC.

Para definirmos as atribuições prioritárias, sugerimos a utilização da Lei de Pareto², também conhecida como Curva ABC ou 80/20, tendo em vista os posicionamentos abaixo:

    • 80% das consequências advêm de 20% das causas;
    • 15% das consequências advêm de 30% das causas; e
    • 5% das consequências advêm de 50% das causas.
    • 100%  Total                                     100% Total

Vejamos. Em uma livraria, Dona Ester, não pode ter todos os títulos do mercado. Portanto, ela aplicou a regra de Pareto, e percebeu que 20% dos livros eram infantis e geraram 80% da receita; depois, que outros 30% eram romances e representaram 15% da receita; e que 50% eram títulos diversos e foram responsáveis por, apenas, 5% da receita. Dessa forma, ficou fácil saber em quais títulos de livros investiria seus recursos.

Entendendo os itens da Escala Likert.

Outra ferramenta de gestão que utilizaremos para definir os pesos será a Escala Likert³, definindo seus itens de 1 a 5, o que nos permitirá fazer uma gradação das prioridades.  Seus itens são amplamente utilizados em pesquisas, conforme Figura I:

Figura I – Exemplo do itens da Escala Likert

(-) negativos …………………………………………………(+) positivos………………………..

Definindo os pesos para as atribuições.

Analisando as atribuições do cargo não é diferente. Devemos definir os pesos de acordo com a quantidade de atribuições de um determinado cargo para termos foco no que realmente agrega valor ao negócio. Unindo as duas ferramentas, Pareto e Likert, teremos:

Figura II – Pareto e itens da Escala Likert.

Para determinarmos a quantidade de atribuições com pesos 4 e 3 ou 2 e 1 é muito simples, basta, apenas, seguirmos as regras abaixo:

    • a quantidade de atribuições com peso nunca poderá ser maior ou igual do que a quantidade com peso 3;
    • a quantidade de atribuições com peso nunca poderá ser maior ou igual do que a quantidade com peso 1;

 Aplicando a metodologia para definir os pesos nas atribuições:

 Vamos tomar por base um Cargo de Supervisor de Departamento de Pessoal com 20 atribuições, teremos:

    • 20 atribuições x 20% = 04; sendo 04 atribuições com peso 5;
    • 20 atribuições x 30% = 06; sendo 02 atribuições com peso 4; e 04 com peso 3; e
    • 20 atribuições x 50% = 10; sendo 04 atribuições com peso 2; e 06 com peso 1.
    •                               Total:   20

Aplicando a metodologia para definir os pesos nas competências:

Como retratado no artigo anterior¹, sugerimos segmentar as competências da seguinte forma:

    • Essenciais: são competências para todos os profissionais advindas dos VALORES do Perfil Corporativo ou Políticas da Qualidade. Ex: Ética
    • de Gestão: competências necessárias para todos os cargos de gestão – Ex: liderança, planejamento;
    • do Cargo: Necessária para determinado cargo. Ex: negociação para o cargo de vendedor.

Neste caso, os pesos ficariam conforme abaixo:

Figura III – Pesos por tipos de competências.

Nos casos de cargos profissionais (não líderes) não teríamos pesos 4 e 3 nas competências, ficando: 5 nas essenciais; e 2 e 1 nas do cargo. Caso você decida por outra forma de definir os tipos de competências que serão utilizados, a exemplo de competências técnicas (hard skills) e comportamentais (soft skills), deverá definir uma lógica de peso de acordo com as características da organização.

Segundo Rogério Leme 4 ,um cargo deveria conter, no máximo, um total de  13 competências. Nossa experiência demostra que o excesso de competências compromete, principalmente, a Educação Corporativa e os processos de Seleção. Portanto sugerimos os seguintes quadros:

Quadro I – Total de competências por tipo para cargos de liderança.

Quadro II – Total de Competências para cargos profissionais (Não lideres).

Dessa forma, os cargos de liderança teriam, no máximo, 13 competências, enquanto os cargos profissionais ou técnicos, máximo, 08 competências.

Portanto, podermos proporcionar aos gestores e profissionais um senso de prioridade por meio da pontuação e priorização das atribuições e competências utilizando um sistema de pontos unindo a Curva ABC e os Itens da Escala Likert. Isso proporcionaria uma visão estratégica de gestão de talentos e resultados para dar foco nas atividades e competências que mais Agregam Valor ao negócio. Vamos priorizar?

Não deixe de ler também:

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¹ Ver artigo: Mapa do Cargo – A importância de definir papéis.

² A lei foi sugerida por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao economista italiano Vilfredo Pareto.

³ Idealizada por Rensis Likert (1903 a 1981), é um tipo de escala de resposta psicométrica usada habitualmente em questionários e pesquisas (1. Concordo, 2 concordo parcialmente, 3. Discordo).

4 Autor de onze livros e criador de referências acadêmicas sobre Gestão de Pessoas, Gestão e Avaliação de Desempenho e Estratégia Organizacional.

Robson Nunes

Mestre em Gestão Pública pela UFPE, com foco em estratégias públicas. Pós-graduado em Gestão de Pessoas e Marketing Estratégico pelo Centro Universitário de Volta Redonda (UfiFOA). Possui graduação em ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS pela Universidade Estadual de Alagoas. Sócio-Diretor do Instituto Edna Tizeu. Atuou como Diretor de Planejamento Estratégico da Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH-AL. Tem experiência em consultoria na área de Administração, com ênfase em Gestão e Planejamento Estratégico, Recursos Humanos, Gestão de Projetos, entre outros. Blue Belt – Lean Manufacturing . Professor de graduação e pós-graduação. Formação em Coaching Multifocal pelo IMCC – Instituto Multifocal e formação internacional em Master Coaching, Mentoring e Holomentoring com foco Professional, Self & Life Coaching e Team, Leadership & Executive Coaching, pelo sistema ISOR do Instituto Holos.