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Pivotando a Cultura Organizacional

Pivotar é um termo comumente utilizado na criação de startups, que remete a dar uma mudança radical no rumo de um negócio que não está tendo o sucesso ou o resultado esperado. Raramente encontro um acionista, CEO, diretor ou gestor satisfeito com o rumo que o seu negócio ou sua área tomou, seja ele público, privado ou terceiro setor. A falta de engajamento dos profissionais, por exemplo, é uma das queixas mais recorrentes. Mas, como podemos ter um profissional não engajado em uma organização privada? Como podemos ter um servidor ou profissional não engajado no setor público, sendo a eficiência um dos princípios da Administração Pública? Simples, devido às correntes invisíveis que moldam o comportamento chamadas de Cultura Organizacional. Contudo, tempos de grandes dificuldades são perfeitos para resetarmos e darmos um novo rumo aos nossos negócios.

O diagnóstico da Cultura Organizacional

Em seu livro: Introdução à Administração, Peter F. Drucker¹ discorre o seguinte:

Toda empresa precisa meditar demoradamente na pergunta “Qual é nosso ramo e qual deve ser?” Partindo da declaração de sua missão e finalidade, a empresa deve traçar objetivos em uma série de áreas básicas e confrontar esses objetivos uns com os outros e em relação às demandas concorrentes de hoje e do amanhã. A empresa precisa transformar os objetivos em estratégias concretar e nelas concentrar seus recursos. Finalmente, precisa raciocinar em termos do seu planejamento estratégico, as decisões de hoje que construirão a empresa do amanhã.

Essa narrativa de Drucker é perfeita para entendermos o papel da Cultura Organizacional e seu impacto profundo nos resultados. Para um melhor entendimento iremos estruturar nosso raciocínio em três parte: Onde e como estou hoje? Onde e como gostaria de estar hoje? Quais estratégia poderia utilizar para pivotar ou direcionar a Cultura Organizacional?

Onde o como estou hoje?

O primeiro passo é meditar profundamente e demoradamente sobre qual é a minha Cultura Organizacional. Para isso, poderemos fazer um exercício verificando se nossa organização existe para um fim em si mesma, ou para atender ou se estamos atendendo satisfatoriamente a uma necessidade do mercado, empresa, pessoa, sociedade etc. Assim, poderemos fazer um simples exercício sobre nossa cultura atual:

Como vejo a cultura da minha organização? Como gostaria que fosse a cultura organizacional?
·      Profissionais com pouco engajamento ·    Profissionais engajados
·      Processos sem melhorias ·    Processos com melhorias contínuas
·      Procrastinação na tomada de decisão ·    Decisões ágeis baseadas em dados e fatos
·      Treinamentos de acordo com o momento – demanda externa. ·    Educação Corporativa – baseada em procedimentos e competências – demanda interna.

De forma geral, observamos que 90% das empresas não ligam para o lucro, tendo em vista que não sabem ou não têm um controle de quanto gastam. Um percentual ainda maior não possui Planejamento Estratégico, jogando literalmente no lixo mais de 30% de tudo que produzem.

Onde e como gostaria de estar hoje?

Tem um amigo meu que adora uma frase: “O futuro é hoje.” Neste sentido, a visão deve ser conduzida para o momento presente. Assim, cada dia que não estou como eu “gostaria que fosse…” é mais um dia desconectado ou sem sintonia com a realidade desejada ou do mercado, necessitando direcionar meus recursos para ajustar o rumo, ou pior,  nem ter ideia de qual caminho, valores ou monstros estou criando em minha organização ou área.

Platão, no XII livro de A República², narra uma história conhecida como Alegoria ou Mito da Caverna, onde nos leva a imaginar sobre a vida em uma caverna, sentados e amarrados, olhando sempre para a parede onde as sombras de tudo que passa na entrada da caverna estariam sendo projetadas. Com o tempo, passaríamos a acreditar que aquelas projeções seriam a realidade. Depois, um membro do grupo, empreende um esforço profundo para levantar-se, necessitando, ainda, de um momento de adaptação para que seus olhos possam enxergar as cores, objetos, ou seja, toda a realidade e maravilhar-se. Com grande júbilo, retorna aos que ficaram na caverna contando as novidades na esperança de resgatá-los. Porém, com o tempo, os que ficaram na caverna acabam convencendo-o de que tudo o que ele vira lá fora era ilusão e que as sombras na parede são a realidade.

Quantas empresas contrataram consultores, mentores, programas de qualidade e, por um tempo, ficaram deslumbrado com as melhorias no processo e seus resultados. Porém, como o tempo voltaram a enxergar “as sobras” (processos sem melhorias, falta de dados, falta de capacitação etc.) como sendo a nova realidade e, certos, pelo menos de acordo com suas ações, de que estão exercendo suas atividades de forma correta.

Então, poderemos nos questionar: como devo agir para pivotar ou direcionar a Cultura Organizacional neste momento que estou prestes a receber vários profissionais? Quais profissionais deveríamos recontratar? Tenho os Mapas dos Cargos atualizados com suas respectivas atividades, pré-requisitos e competências?[1]

Antes de fazer qualquer processo de mudança cultural, sugiro verificar com muita atenção e carinho os três pontos abaixo:

Pontos a serem observados antes de iniciarmos a mudança da Cultura Organizacional:

Utilizando, novamente, o conselho de Drucker, sugiro meditar demoradamente sobre as três perspectivas abaixo antes de qualquer iniciativa de mexer na Cultura Organizacional:

Recursos Financeiros:

O primeiro ponto é verificar se tenho recursos financeiro para patrocinar a mudança. Geralmente, observamos a necessidade de mudança de alguns profissionais, principalmente, de cargos de gestão; melhorias nos ambientes de trabalho; criação de espaços específicos, tais como: restaurante, salas de lazer e descanso; capacitação dos profissionais etc. São exemplos de ações que despendem recursos consideráveis em indenizações e investimentos.

Autonomia:

Para realizar as mudanças necessárias você precisará de autonomia. Caso seu cargo atual não tenha esta prerrogativa, é melhor ampliar o debate com os superiores para verificar o posicionamento deles, inclusive, dos acionistas. Porém, não sem antes aguçar os sentidos para verificar e perceber se eles possuem o ponto seguinte, muito raro nos dias de hoje.

Coragem:

Este é o divisor de águas. Com o passar dos tempos, as relações e os tensores vão equalizando levando a todos a um estado de conforto. As provocações feitas no início do artigo sobre por que ainda temos certos profissionais em nosso time, não teriam sentido se este ponto fosse encontrado com frequência em acionistas e gestores. Já me deparei com muitos gestores público dizendo que iriam fazer isso e aquilo e na primeira pressão do político, sindicato ou sociedade, voltarem rapidamente a palavra. O mesmo acontece com acionistas e gestores do alto escalão. Ao descobrirem que terão que demitir o amigo, parente ou que tenham que abrir mão de uma pequena parcela do seu lucro, não pensarão duas vezes em abandonar o projeto ou, principalmente, boicotar para não parecer que perdeu a palavra. Sem contar em sócios, casais, pais e filhos que contratam a consultoria apenas para dizer aquilo que eles mesmos não estão dispostos a fazer ou dizer pessoalmente.

Caso iniciei um projeto de mudança de Cultura Organizacional e falte recursos financeiros, autonomia e, principalmente, coragem você sairá do processo desmoralizado como profissional e até, muitas vezes, como pessoa. Neste caso, sugiro reconsiderar a sua ideia no momento, rever as estratégias, e iniciar o mais breve possível com as condições favoráveis.

Porém, vamos imaginar que você e sua organização passe pelo crivo das três perspectivas acima. Neste caso, você poderá implementar, redirecionar ou até mesmo pivotar a Cultura Organizacional seguindo e “meditando demoradamente” sobre os seis passos abaixo, baseados na construção, implantação e implementação do Planejamento Estratégico³:

  1. Diagnóstico: um bom diagnóstico é essencial para o direcionamento da cultura desejada.
  2. Perfil Corporativo: serve de farol para todos os passos para a construção da cultura organizacional:
    1. Propósito: a entrega que meu negócio se destina a realizar hoje.
    2. Visão: com gostaria de estar hoje.
    3. Valores: comportamentos coletivos que são alicerces para as entregas.
  3. Objetivos Organizacionais: como cada área do negócio poderá contribuir com as entregas. Podemos utilizar o organograma ou o BSC na construção;
  4. Metas: os resultados que irão consolidar as entregas e formar o painel de bordo;
  5. Planos de ação: o que devemos fazer para atingirmos as metas;
  6. Contrato de Entrega: o que cada profissional deverá entregar por meio de metas e competências;

Mexer na Cultura Organizacional é algo importante e essencial em muitos casos, mas que devemos analisar a disponibilidade de recursos financeiros, autonomia e coragem dentro de um determinado período de tempo proposto para a mudança. Pois, quanto menor o tempo, maiores serão os impactos de três fatores acima. Portanto, medite demoradamente e coragem!

_______________________

¹ Drucker, Peter Ferdinand, Introdução à Administração / Peter F. Drucker : tradução de Carlos A Malferrari. – São Paulo : Pioneira, 1984.

² Platão, A república / 8° reimpressão / Idealização e coordenação de Martin Claret – São Paulo : Editora Martin Claret, 2010.

³ Conheça nosso módulo de Planejamento Estratégico.

Não deixe de ler também:

Mestre em Gestão Pública pela UFPE, com foco em estratégias públicas. Pós-graduado em Gestão de Pessoas e Marketing Estratégico pelo Centro Universitário de Volta Redonda (UfiFOA). Possui graduação em ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS pela Universidade Estadual de Alagoas. Sócio-Diretor do Instituto Edna Tizeu. Atuou como Diretor de Planejamento Estratégico da Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH-AL. Tem experiência em consultoria na área de Administração, com ênfase em Gestão e Planejamento Estratégico, Recursos Humanos, Gestão de Projetos, entre outros. Blue Belt – Lean Manufacturing . Professor de graduação e pós-graduação. Formação em Coaching Multifocal pelo IMCC – Instituto Multifocal e formação internacional em Master Coaching, Mentoring e Holomentoring com foco Professional, Self & Life Coaching e Team, Leadership & Executive Coaching, pelo sistema ISOR do Instituto Holos.

O Mapa do Cargo – A importância de definir papéis.

Há muito tempo gosto de fazer uma dinâmica em sala de aula. Pelo perfil, procuro um aluno que acredito não gostar de futebol e peço-lhe que crie a melhor seleção do mundo de todos os tempos. Geralmente, eles informam, apenas, atacantes, deixando as outras posições em descoberto. Asim, percebemos a importância de definirmos papéis para cada membro da equipe. Isso facilitará outro fator importante: a interação e integração entre os outros cargos e setores, pois, um jogador que tem a habilidade de chutar bem com a duas pernas poderá atuar em várias partes do campo. Mas ele realmente precisará chutar com as duas pernas?

Estruturando um Mapa do Cargo

Os especialistas dividem o Mapa do Cargo em três partes: cabeçalho, descrição e análise. A seguir exploraremos cada uma:

Partes que compõem o Cabeçalho:

O Cabeçalho é a parte inicial do cargo e, observando suas informações, devemos compreender de forma ampla qual o papel do cargo na organização:

    • Nome do Cargo: se possível, alinhado à CBO. EX: mecânico, assistente de Departamento de Pessoal etc.;
    • CBO: o cargo deve estar alinhado à Classificação Brasileira de Ocupação, principalmente depois do advento do e-social;
    • Descrição Sumária: resumo das atividades e perspectivas do Perfil Corporativo. Também poderá ser escrita com base no CBO;
    • Área: setor e setor ou área superior ao qual o cargo pertence.

Definindo a Descrição do Cargo: 

São as atividades ou tarefas que serão realizadas pelo ocupante do cargo. Aqui devemos explorar o Perfil Corporativo. Caso a melhoria contínua, inovação etc., seja um valor da sua organização, você deverá incluir atividades correlatas e observar outros aspectos:

    •  Liderança estratégica: implementar inovação na organização ou área de atuação; 
    • Liderança operacional ou cargos técnicos: implementar melhorias na área de atuação.

Assim, definiremos atribuições de acordo com o nível hierárquico e valores da organização para serem observados quando da necessidade de desenvolvimento, avaliação e resultados, ou seja, inovação para cargos estratégicos, e melhoria para operacionais.

Outro fator importante na descrição das atribuições é em relação ao verbo a ser utilizado, tanto do ponto de vista da execução da atividade como jurídico-legal. Você não poderá definir uma atividade com o verbo analisar para um cargo com nível de formação de nível médio, porque analisar é para analista. Para isso, sugiro utilizar os verbos da classificação de aprendizagem cognitiva da Taxionomia do Bloom¹.

Definindo a Análise do Cargo:

A Análise do Cargo está subdividida em três partes: pré-requisitos, outros fatores do cargo, e competências:

Pré-requisitos: são as competências que o candidato deverá possuir no ato da contratação:

    • Formação: nível mínimo de escolaridade para atuar no cargo. Ex: Administração de Empresas, pós-graduação em Gestão de Pessoas, Mestrado em Políticas Públicas;
    • Experiência: tempo mínimo de atuação no cargo. Ex: 02 anos de experiência em Departamento de Pessoal;
    • Curso Obrigatórios: CNH “B”.

Outros Fatores do Cargo: aqui irão as informações baseadas no PPRA que servirão para a construção da Ordem de Serviço. (O.S), conforme exemplos abaixo:

    • Fatores de Risco: com base no PPRA informar se o cargo apresenta risco: químico, físico, biológico etc.
    • EPI: quais Equipamentos de Proteção Individual o ocupante do cargo terá que usar para sua própria segurança e dos outros.

Competências: esta é uma parte crucial do Mapa do Cargo. Primeiro, devemos decidir com dividiremos os tipos de competências. A maioria dos autores dividem em técnicas e comportamentais. Não utilizo esta divisão tendo em vista que, geralmente, entramos em um debate filosófico e, ainda, causa confusão nas etapas seguintes. Ex: planejamento é uma competência técnica ou comportamental? Outro ponto importante é definir uma descrição para cada competência sob a ótica da organização. Pois, ética para mim pode ser diferente para você. Neste sentido, sugerimos a divisão em:

    • Essenciais: baseadas no Perfil Corporativo da organização (propósito, visão e valores) elas devem estar presentes em todos os cargos porque devem estar contidas em todos os profissionais, independente o cargo que ocupa;
    • de Gestão: necessárias à atuação dos gestores – líderes. A depender da estrutura vertical da organização poderão ser subdividas em: estratégicas, tática e operacional, ou outra forma de hierarquia defina;
    • do Cargo: competências que não foram contempladas nas duas anteriores e que são necessárias para um determinado cargo. Ex: negociação para vendedor, segurança alimentar para cozinheiro.

Utilizando o Mapa do Cargo

Sem os Mapas dos Cargos, ou caso eles estejam guardados esperando o tempo para serem atualizados e voltarem para a gaveta, dificilmente teremos uma Gestão Estratégica de Pessoas. Isso acontecerá porque teremos muitas dificuldades em darmos os próximos passos nos vários subsistemas de Gestão de Pessoas. Abaixo, abordaremos as implicações em alguns:

Recrutamento e Seleção: sem a segurança de quais atividades, pré-requisitos e competências serão necessárias para a atuação no cargos, os recrutadores terão grande dificuldade em decidir qual candidato atenderá e se adaptará melhor ao cargo desejado;

Avaliação do Período de Experiência: geralmente realizada em duas etapas no período de experiência (90 dias) as organizações costumam ter um questionário com as mesmas perguntas para todos os cargos. Um erro grave e elementar porque o candidato foi escolhido tendo por base o Mapa do Cargo. Destarte, deveriam ser avaliados de acordo com as nuâncias do cargo que está ocupando;

Avaliação de Potencial: não diferente da Avaliação do Período de Experiência, a Avaliação de Potencial também deve ser realizada com base no Mapa do Cargo. Ela é realizada para analisar as competências profissionais pois, para termos uma avaliação de desempenho, será necessário avaliar os resultados de metas;

Educação Corporativa ou Treinamento e Desenvolvimento: É neste subsistema que a forma de dividir os tipos de competências faz toda a diferença. Em minha experiência, dividir as competências em técnicas e comportamentais dificulta muito a estruturação das capacitações. Porém, definindo os tipos conforme abordagem anterior teremos:

    • Essenciais – as capacitações para as competências deste tipo serão aplicadas para todos os profissionais, pois estão alicerçadas nos valores organizacionais;
    • de Gestão: as capacitações serão aplicadas para todos os gestores ou de acordo com a estruturação definida. Vejamos. Em uma organização que tenha uma estrutura hierárquica com: presidentes, diretores, gerentes, coordenadores e supervisores etc., as capacitações de liderança não serão as mesmas, principalmente, em relação aos investimentos, ou seja, valores dos cursos;
    • do Cargo: as competências desta categoria, serão trabalhadas por meio de capacitações com foco nos cargos ou setores específicos.

PCCS: de posse dos Mapas dos Cargos será possível definir os níveis e grupos dos cargos por meio de sistemas de pontuação ou percepção para o Plano de Cargos Carreira e Salários.

Trilha de Carreira: sabendo quais são as atribuições, pré-requisitos e competências do seu próprio cargo e dos que estão verticalmente posicionados, será possível para o profissional direcionar seus estudos e resultados. Além disso, ele poderá visualizar as outras trilhas dentro da organização.

Portanto, podemos observar a grande importância estratégica da construção dos Mapas dos Cargos não só para os subsistemas citados acima, mas para toda a organização, sabendo que todos os setores, ainda, necessitam de pessoas para atuar.Transforme sua Gestão de Pessoas em um setor estratégico dando aos profissionais e gestores a capacidade de estruturar, gerir, desenvolver, reconhecer e fortalecer os membros de seus times. Reúna a todos, defina papéis e forme equipes!

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Mestre em Gestão Pública pela UFPE, com foco em estratégias públicas. Pós-graduado em Gestão de Pessoas e Marketing Estratégico pelo Centro Universitário de Volta Redonda (UfiFOA). Possui graduação em ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS pela Universidade Estadual de Alagoas. Sócio-Diretor do Instituto Edna Tizeu. Atuou como Diretor de Planejamento Estratégico da Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH-AL. Tem experiência em consultoria na área de Administração, com ênfase em Gestão e Planejamento Estratégico, Recursos Humanos, Gestão de Projetos, entre outros. Blue Belt – Lean Manufacturing . Professor de graduação e pós-graduação. Formação em Coaching Multifocal pelo IMCC – Instituto Multifocal e formação internacional em Master Coaching, Mentoring e Holomentoring com foco Professional, Self & Life Coaching e Team, Leadership & Executive Coaching, pelo sistema ISOR do Instituto Holos.

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¹ É o resultado do trabalho de uma comissão multidisciplinar de especialistas de várias universidades dos EUA, liderada por Benjamin S. Bloom, no ano de 1956, classificando a aprendizagem em: cognitivo, afetivo e psicomotor.

O MAPA DO CARGO – uma metodologia de definição de prioridades por meio de pesos.

Todos os dias acordamos fazendo várias negociações: Levantarei ou não? tomarei café ou não? Irei para a escola ou ficarei em casa? Tais questionamentos, mesmo que de forma automática, fazem parte do nosso cotidiano. E, quando decidimos quais ações iremos realizar, ainda teremos que decidir a prioridade. É neste contexto que vivemos todos os dias, muitas vezes, mesmo antes de chegarmos ao nosso ambiente de trabalho.

Anteriormente, evidenciamos a importância e quais os componentes fazem parte do Mapa do Cargo¹. Agora, iremos apresentar uma metodologia de como definir as prioridades das competências e atribuições, ou seja, o foco das atividades a serem executadas diariamente, para que o profissional não se perca na correria e tenha ciência do que fazer para Agregar Valor à organização. A lição que fica é…

            Onde tudo é importante. Nada é importante.

Entendendo a Lei de Pareto ou Curva ABC.

Para definirmos as atribuições prioritárias, sugerimos a utilização da Lei de Pareto², também conhecida como Curva ABC ou 80/20, tendo em vista os posicionamentos abaixo:

    • 80% das consequências advêm de 20% das causas;
    • 15% das consequências advêm de 30% das causas; e
    • 5% das consequências advêm de 50% das causas.
    • 100%  Total                                     100% Total

Vejamos. Em uma livraria, Dona Ester, não pode ter todos os títulos do mercado. Portanto, ela aplicou a regra de Pareto, e percebeu que 20% dos livros eram infantis e geraram 80% da receita; depois, que outros 30% eram romances e representaram 15% da receita; e que 50% eram títulos diversos e foram responsáveis por, apenas, 5% da receita. Dessa forma, ficou fácil saber em quais títulos de livros investiria seus recursos.

Entendendo os itens da Escala Likert.

Outra ferramenta de gestão que utilizaremos para definir os pesos será a Escala Likert³, definindo seus itens de 1 a 5, o que nos permitirá fazer uma gradação das prioridades.  Seus itens são amplamente utilizados em pesquisas, conforme Figura I:

Figura I – Exemplo do itens da Escala Likert

(-) negativos …………………………………………………(+) positivos………………………..

Definindo os pesos para as atribuições.

Analisando as atribuições do cargo não é diferente. Devemos definir os pesos de acordo com a quantidade de atribuições de um determinado cargo para termos foco no que realmente agrega valor ao negócio. Unindo as duas ferramentas, Pareto e Likert, teremos:

Figura II – Pareto e itens da Escala Likert.

Para determinarmos a quantidade de atribuições com pesos 4 e 3 ou 2 e 1 é muito simples, basta, apenas, seguirmos as regras abaixo:

    • a quantidade de atribuições com peso 4 nunca poderá ser maior ou igual do que a quantidade com peso 3;
    • a quantidade de atribuições com peso 2 nunca poderá ser maior ou igual do que a quantidade com peso 1;

 Aplicando a metodologia para definir os pesos nas atribuições:

 Vamos tomar por base um Cargo de Supervisor de Departamento de Pessoal com 20 atribuições, teremos:

    • 20 atribuições x 20% = 04; sendo 04 atribuições com peso 5;
    • 20 atribuições x 30% = 06; sendo 02 atribuições com peso 4; e 04 com peso 3; e
    • 20 atribuições x 50% = 10; sendo 04 atribuições com peso 2; e 06 com peso 1.
    •                               Total:   20

Aplicando a metodologia para definir os pesos nas competências:

Como retratado no artigo anterior¹, sugerimos segmentar as competências da seguinte forma:

    • Essenciais: são competências para todos os profissionais advindas dos VALORES do Perfil Corporativo ou Políticas da Qualidade. Ex: Ética
    • de Gestão: competências necessárias para todos os cargos de gestão – Ex: liderança, planejamento;
    • do Cargo: Necessária para determinado cargo. Ex: negociação para o cargo de vendedor.

Neste caso, os pesos ficariam conforme abaixo:

Figura III – Pesos por tipos de competências.

Nos casos de cargos profissionais (não líderes) não teríamos pesos 4 e 3 nas competências, ficando: 5 nas essenciais; e 2 e 1 nas do cargo. Caso você decida por outra forma de definir os tipos de competências que serão utilizados, a exemplo de competências técnicas (hard skills) e comportamentais (soft skills), deverá definir uma lógica de peso de acordo com as características da organização.

Segundo Rogério Leme 4 ,um cargo deveria conter, no máximo, um total de  13 competências. Nossa experiência demostra que o excesso de competências compromete, principalmente, a Educação Corporativa e os processos de Seleção. Portanto sugerimos os seguintes quadros:

Quadro I – Total de competências por tipo para cargos de liderança.

Quadro II – Total de Competências para cargos profissionais (Não lideres).

Dessa forma, os cargos de liderança teriam, no máximo, 13 competências, enquanto os cargos profissionais ou técnicos, máximo, 08 competências.

Portanto, podermos proporcionar aos gestores e profissionais um senso de prioridade por meio da pontuação e priorização das atribuições e competências utilizando um sistema de pontos unindo a Curva ABC e os Itens da Escala Likert. Isso proporcionaria uma visão estratégica de gestão de talentos e resultados para dar foco nas atividades e competências que mais Agregam Valor ao negócio. Vamos priorizar?

Não deixe de ler também:

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¹ Ver artigo: Mapa do Cargo – A importância de definir papéis.

² A lei foi sugerida por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao economista italiano Vilfredo Pareto.

³ Idealizada por Rensis Likert (1903 a 1981), é um tipo de escala de resposta psicométrica usada habitualmente em questionários e pesquisas (1. Concordo, 2 concordo parcialmente, 3. Discordo).

4 Autor de onze livros e criador de referências acadêmicas sobre Gestão de Pessoas, Gestão e Avaliação de Desempenho e Estratégia Organizacional.

Mestre em Gestão Pública pela UFPE, com foco em estratégias públicas. Pós-graduado em Gestão de Pessoas e Marketing Estratégico pelo Centro Universitário de Volta Redonda (UfiFOA). Possui graduação em ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS pela Universidade Estadual de Alagoas. Sócio-Diretor do Instituto Edna Tizeu. Atuou como Diretor de Planejamento Estratégico da Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH-AL. Tem experiência em consultoria na área de Administração, com ênfase em Gestão e Planejamento Estratégico, Recursos Humanos, Gestão de Projetos, entre outros. Blue Belt – Lean Manufacturing . Professor de graduação e pós-graduação. Formação em Coaching Multifocal pelo IMCC – Instituto Multifocal e formação internacional em Master Coaching, Mentoring e Holomentoring com foco Professional, Self & Life Coaching e Team, Leadership & Executive Coaching, pelo sistema ISOR do Instituto Holos.

O MAPA DO CARGO E A TAXIONOMIA DE BLOOM – Alinhando os verbos ao CBO e à formação.

A necessidade de a área de Gestão de Pessoas ser estratégica é antiga e latente.    Com ciclos cada vez mais rápidos, as transformações e pivotadas¹  do mercado estão refletindo na busca de ajustes e novos modelos, conceitos e ferramentas. Para estruturar esta busca, devemos fazer um pensamento top down e bottom up. O primeiro porque a Gestão de Pessoas tem que estar alinhada às estratégias organizacionais e desdobrada por todas áreas por meio de suas políticas. Por outro lado, as pessoas são a chave de transformação e execução dos processos e serviços para satisfazer os clientes e visando Agregar Valor ao negócio. Destarte, as pessoas precisam saber, entender e externar suas atribuições (tarefas) e competências por meio de um comportamento que se traduza em qualidade. Embora seja um ponto que damos pouca importância nas organizações, o Mapa do Cargo é o coração da gestão estratégica, direcionando: metas, procedimento, capacitação, avaliação de desempenho, recrutamento e seleção, PCCS etc. O objetivo deste artigo é trazer a importância e uma proposta de elaboração do Mapa do Cargo, associando a Taxionomia de Bloom e CBO.

O Mapa do Cargo

Muitos autores discorrem sobre o Mapa do Cargo. Vejamos o que diz Chiavenato (2004):

[…] “a descrição de cargo (Mapa do Cargo) é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo […] o retrato comum de uma descrição de cargo inclui o título, sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo.”

Para Leme (2005), “É muito comum em todos os tipos e tamanhos de empresas que seus colaboradores seja cada vez mais multifuncionais. Assim, em uma análise, precisamos sabe o que o colaborador deve efetivamente fazer, que são as atribuições da função.”

Segundo alguns especialistas, o Mapa do Cargo é composto por três partes:

    • Cabeçalho: contendo informações gerais do cargo, tais como: nome, lotação, CBO, salário, descrição sumária ou missão do cargo;
    • Descrição: composta pelas atribuições, ou seja, atividades que o ocupante irá exercer, e por serem uma ação sempre devem iniciar com o verbo no infinitivo; e
    • Análise: devida em pré-requisitos, outros fatores do cargo e competências.

Para realizarmos a Descrição do Cargo se faz necessário o levantamento do conteúdo do cargo, ou seja, o que faz, quando faz. Para a elaboração das atribuições, que é o foco do nosso estudo, é avaliar a necessidade do cargo e não da pessoa que estar nele, ou seja, avaliar o cargo com a “cadeira vazia”. Quando estamos definindo o cargo e fazemos a pergunta: “O que você realiza neste cargo?” A resposta geralmente é: “Sou Brombrill, faço tudo”. Alguns especialistas alertam que o “como” a atividade é executada, ou seja, seu procedimento, não deve entrar nas descrições das atividades, pois sua mudança é mais frequente, o que levaria a uma necessidade constante de ajustes, apesar de que o cargo deve refletir a atividade atual.

Com o advento do e-social, tornou-se obrigatório associar o CBO² ao cargo para ser transmitido aos órgãos competentes por meio do Departamento de Pessoal. É neste contexto, que a Taxionomia de Bloom torna-se uma ferramenta muito importante.

A Taxionomia de Bloom

A Taxionomia de Bloom é uma ferramenta amplamente utilizada, principalmente, na educação. Em 1948, Bloom coordena um projeto sobre objetivos de processos educacionais, idealizado pela American Psycological Association. Bloom e sua equipe definiram que o domínio específico de desenvolvimento cognitivo, afetivo e psicomotor seria o primeiro passo em direção à execução da responsabilidade, há princípio, escrita com substantivo, dando ideia de uma escada para que docente pudesse pensar na aprendizagem gradual de seus alunos, com figura abaixo:

Figura I – Categorias de domínios proposta por Bloom.

Modelo Visual da Taxionomia de Bloom.

Nos anos 1990, há um movimento para revisão da Taxionomia original, capitaneada por um aluno de Bloom, Lorin Anderson, passando a utilizar verbos:

Figura II – Categorias de domínios revisada por Lorin Anderson

Modelo Visual Revisado da T. de Bloom.

Embora tenha sido desenvolvida para processos educacionais, a Taxionomia de Bloom pode ter grande aplicação na elaboração dos Mapas dos Cargos, pois cada categoria abrange um conjunto de verbos que podem auxiliar na elaboração das atribuições, atividades ou tarefas.

Em nosso estudo vamos nos concentrar no cognitivo, tendo em vista sua maior aplicação nas descrições das atribuições dos cargos. Pois, é notória a dificuldade na definição do verbo adequado a ser utilizado em cada atribuição, principalmente, de acordo com sua importante, peso ou nível do cargo: estratégico, tático ou operacional.

Metodologia de Aplicação da Taxionomia de Bloom ao Mapa do Cargo.

Tomei a liberdade de estruturar as categorias da Taxionomia de Bloom em três níveis: estratégico, tático e operacional, sendo esta é estrutura mais presente no mundo corporativo quando da elaboração do organograma, conforme abaixo:

Figura III – Mapa do Cargo e a Taxionomia de Bloom.

Assim, não poderíamos escrever uma atribuição – atividade –, para um cargo com CBO enquadrado em nível operacional, com o verbo “analisar”, pois analisar é uma atribuição de analista, ou seja, nível superior. Para conhecer alguns verbos a serem utilizados em cada categoria, sugerimos a leitura do Anexo I.

Vale ressaltar, que a figura acima foi estruturada para termos um norte da utilização da Taxionomia de Bloom na elaboração das atividades do cargo. Cabe ao profissional responsável pela elaboração do Mapa do Cargo avaliar os níveis hierárquicos, o porte da organização e, principalmente, o enquadramento do cargo no CBO.

Portanto, a Taxionomia de Bloom é uma ferramenta poderosa para a orientação do verbo a ser utilizado quando da elaboração das atribuições no Mapa do Cargo, auxiliando no direcionamento das ações, respeitando o nível de escolaridade e da posição de cada cargo, objetivando o aumento da eficiência e eficácia. Agora é só pegar os Mapas dos Cargos e fazer o alinhamento com o CBO e a Taxionomia de Bloom. Foco na ação!

Não deixe de ler também:

O Mapa do Cargo – A importância de definir papéis.

O Mapa do Cargo – A importância de definir prioridades.

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¹ Dar uma guinada no rumo do negócio que não está tendo o sucesso esperado.

² Classificação Brasileira de Ocupação

ANDERSON, L. W. et al. A taxonomy for learning, teaching and assessing: a revison of Bloom’s Taxonomy of Educational Objectives. New: Addison Wesley Longman. 2001.

LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento/Rogério Leme – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações / Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro : Elsevier, 2004 – 4ª Reimpressão.

Mestre em Gestão Pública pela UFPE, com foco em estratégias públicas. Pós-graduado em Gestão de Pessoas e Marketing Estratégico pelo Centro Universitário de Volta Redonda (UfiFOA). Possui graduação em ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS pela Universidade Estadual de Alagoas. Sócio-Diretor do Instituto Edna Tizeu. Atuou como Diretor de Planejamento Estratégico da Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH-AL. Tem experiência em consultoria na área de Administração, com ênfase em Gestão e Planejamento Estratégico, Recursos Humanos, Gestão de Projetos, entre outros. Blue Belt – Lean Manufacturing . Professor de graduação e pós-graduação. Formação em Coaching Multifocal pelo IMCC – Instituto Multifocal e formação internacional em Master Coaching, Mentoring e Holomentoring com foco Professional, Self & Life Coaching e Team, Leadership & Executive Coaching, pelo sistema ISOR do Instituto Holos.

ANEXO I – Verbos da Taxionomia de Bloom

Potencializando a Matriz 9-BOX na Avaliação de Desempenho

Sem meta não há gestão. Simples assim. É uma frase recorrente nas falas do Vicente Falconi. Assim, sempre foi um desafio para a gestão definir os rumos a seguir e, principalmente, estabelecer indicadores para saber se o caminho escolhido está na direção correção.

Neste sentido, um amplo debate sempre se estabeleceu quando a questão é Avaliação de Desempenho¹, que é bem diferente da Avaliação de Resultado², sendo este um dos motivos do grande fracasso de muitos gestores: cobram resultados e não desempenho.

Mas como definir o que devemos acordar com nossos profissionais para despertar seu melhor potencial? Gosto sempre de encerrar as aulas de pós-graduação com uma pergunta: O desempenho ou resultado que você entrega representa seu potencial ou poderia ser melhor? Raramente alguém diz e justifica que o resultado que entrega já é o seu melhor. A maioria sente que o resultado está muito aquém de seu potencial. Segundo à Engenharia, potencial é uma energia não transformada em ação. Então, qual o “combustível” que falta para atingir seu melhor potencial?

Utilizando a 9-BOX

De forma simplificada, a Matriz 9-BOX é formada por 09 quadrantes ou caixas (box). Daí seu nome. Porém, alguns autores colocam 16 ou até mais quadrantes. Um caso em particular, de uma grande empresa que eu conheço, possui em sua matriz 35 quadrantes.

Uma das maiores contribuições da Matriz 9-BOX é cruzar os dados de desempenho (metas) e das competências para definir o quadrante em que o profissional se encontra e qual a ação recomendada para cada caso, deixando competências e resultados com o mesmo peso de importância. Porém, quando falamos com os empresários, as entregas (metas) sempre têm muito mais importância.

A Matriz 9-BOX na Avaliação de Desempenho e Competência no IET³

O IET – Instituto Edna Tizeu, em seu sistema de gestão – Farol Consult4 – utiliza o conceito da 9-BOX ampliando com outros tópicos, além de desempenho e competências, conforme abaixo:

Metas: as metas são estruturadas em um Painel de Bordo com definição de uma ou mais responsáveis. Geralmente, seus clientes utilizam a metodologia BSC – Balanced ScoreCard – para estruturar suas metas, com base nas quatro perspectivas: acionista (financeiro e governança), clientes, processos e aprendizado e crescimento (pessoas).

Atribuições: são as responsabilidades ou as atividades exercidas pelos ocupantes do cargo, descritas quando a realização do Mapa do Cargo5, atribuindo-as pesos de acordo com sua importância na entrega para a organização.

Competências: a maioria dos autores dividem as competências em técnicas e comportamentais. Mas isso gera muita discussão ideológica que no final, não agrega muito valor às próximas etapas, principalmente, à Educação Corporativa. No IET é sugerido estruturar as competências em essências, de gestão, e do cargo4, atribuindo pesos para cada uma.

T&D: um grande diferencial da ferramenta é incluir o T&D no resultado das entregas do profissional. Ora, é defendido com afinco, por todos que fazem parte da Gestão de Pessoas, sobre a importância do Treinamento & Desenvolvimento de seus profissionais, principalmente, em relação ao autodesenvolvimento. Neste sentido, o Farol Consult permite estruturar uma Educação Corporativa, com um conceito de Universidade Corporativa, mesmo para pequenas empresas, podendo transformar seus manuais, POP, políticas etc., em treinamento on-line, tendo em vista a grande busca por capacitações EaD.

Pesos: no conceito de cruzamento dos dados para definir o quadrante da Matriz 9-BOX, o desempenho e a competências entram como 50% de importância, o que não reflete o anseio das estratégicas organizacionais, muito menos, dos acionistas. Observamos que o Farol Consult, permite definir pesos para a avaliação dos profissionais e dos gestores (180º) e definir pesos para cada tópico acima, equalizando o Desempenho Geral de acordo com as políticas e estratégias organizacionais.

Desempenho Geral: é o coeficiente gerado pelos resultados obtidos em cada tópico acima, levando em consideração seus respectivos pesos. Como existem várias sugestões de escalas e definições para definir o nível de entrega dos profissionais dentro da Matriz 9-BOX, a ferramenta pode ser parametrizada conforme políticas da organização.

Portanto, é evidente a grande contribuição que a Matriz 9-BOX trouxe para a Avaliação de Desempenho e Competência, e que, a metodologia do Instituto Edna Tizeu, por meio do sistema Farol Consult, potencializa esta contribuição.

___________________________________________

¹ Desempenho: ato que desfaz um empenho acordo anteriormente. Os objetivos e metas devem ser acordados previamente, depois cobrados.

² Resultado: dados levantados de um certo período. Mesmo que não tenha sido acordado anteriormente.

³ IET – Instituto Edna Tizeu. www.instititutoednatizeu.com.br

4 Mais informações disponíveis em: http://institutoednatizeu.com.br/servicos/gestao-por-desempenho-e-competencia/

5 Ver artigo: Mapa do Cargo – a importância de definir papéis.

Mestre em Gestão Pública pela UFPE, com foco em estratégias públicas. Pós-graduado em Gestão de Pessoas e Marketing Estratégico pelo Centro Universitário de Volta Redonda (UfiFOA). Possui graduação em ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS pela Universidade Estadual de Alagoas. Sócio-Diretor do Instituto Edna Tizeu. Atuou como Diretor de Planejamento Estratégico da Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH-AL. Tem experiência em consultoria na área de Administração, com ênfase em Gestão e Planejamento Estratégico, Recursos Humanos, Gestão de Projetos, entre outros. Blue Belt – Lean Manufacturing . Professor de graduação e pós-graduação. Formação em Coaching Multifocal pelo IMCC – Instituto Multifocal e formação internacional em Master Coaching, Mentoring e Holomentoring com foco Professional, Self & Life Coaching e Team, Leadership & Executive Coaching, pelo sistema ISOR do Instituto Holos.

 

Artigos de LIDERANÇA para você.

Aprendizado pela Ação – Uma metodologia de aprendizado e solução de problemas para o desenvolvimento e criatividade da equipe.

Existem duas bases distintas no movimento da metodologia, no Reino Unido, Reg Revans, considerado o “pai” da Aprendizagem pela Ação. Ele padronizou esse processo com base nos diálogos de solução de problemas interdisciplinares que ocorriam frequentemente entre vários cientistas nos laboratórios de Cambridge. Ele se impressionava com o fato que grupo de pessoas diferentes de ideias e conhecimento, contribuía para solução de alguns problemas desafiadores em suas pesquisas.

A segunda base, nos EUA, Kurt Lewin inspirou a abordagem de aprendizado e educação em laboratórios para solucionar problemas sociais e organizacionais.

A prática da Aprendizagem pela Ação contemporânea reflete uma interação da teoria e experiência de Reg Revans e seus seguidores, aprendizado experiencial e de educação em laboratórios nos EUA. Assim como Teoria Geral dos Sistemas, propostos por Peter Senge, aplicado com grande sucesso em empresas e corporações do setor público e privado.

A utilização e experiência demonstrou que, além de ser um processo eficiente para solução de problemas complexos, enquanto desenvolve competências de liderança, a ferramenta  forma equipes poderosas, desenvolvendo uma cultura ágil que lida com as mudanças com mais facilidade, ao mesmo tempo em que desenvolve e promove o pensamento sistêmico e a criatividade.

O princípio básico, liderança com perguntas, garante que a discussão seja direcionada para o que NÃO é conhecido ou compreendido em vez do que as pessoas acreditam ser verdade. Em geral, iniciar com declarações e afirmação gera comportamentos defensivo e debate sobre qual posição é certa ou correta. Os debates geralmente envolvem o que as pessoas já sabem e o que é familiar. A criatividade e a flexibilidade não são produtos comuns dos debates acalorados.

Avaliando desempenho de equipes nos mais diferentes seguimentos, foi possível identificar a evolução dos profissionais nos questionamentos e escuta reflexiva, estratégia e tomada de decisão e um maior compromisso com o aprendizado e melhoria contínua. De forma espontânea identificamos um coach informal, que faz perguntas que estimula os indivíduos, dentro da equipe, a considerar quais normas, funções, comportamentos e processos que seriam úteis e quais poderiam aperfeiçoar o desempenho individual, da equipe e empresa. Em síntese a regra principal é: fazer uso de pergunta poderosas para solucionar dificuldades durante as ações para assim desenvolver times.

Nosso próximo encontro será: “Como desenvolver uma metodologia para aplicar no dia a dia da sua equipe? Aguarde!

Pedagoga, Sócia-Diretora do Instituto Edna Tizeu – IET. Pós graduada em Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de RH. Especialista em Dinâmica de Grupo. Atua há mais de 30 anos na capacitação e desenvolvimento  humano de liderança e Fortalecimento de Equipes. É consultora e Coach (Master Coach) na área organizacional. Leader CoachTraining, IBC. Foi Presidente da ABRH-AL -Associação Brasileira de Recursos Humanos de Alagoas por 6 anos. Atuou como parceira de negócios da Leme Consultoria em Alagoas, Empresa do Grupo AncoraRh, com atuação em empresas públicas e privadas nas áreas de Educação Corporativa, Gestão de Pessoas (com fogo em gestão por competências) e Estratégia Empresarial.

Artigos de HOTELARIA para você.

A resposta da hotelaria de luxo no pós-Covid-19.

O enfrentamento do coronavírus tem provocado reflexões substanciais em diversos setores econômicos, principalmente nos segmentos deslocados do que é considerado essencial. Ainda que a volta à normalidade seja em um futuro incerto, já é senso comum o sentimento de que o mundo será visto e vivido de outra forma e a relação da oferta com o consumidor tem tudo a ver com isso. O turismo de luxo aparece como um setor que tende a responder rápido a esse retorno das pessoas ao consumo, mas vai demandar um reposicionamento necessário, que surgirá a partir de dois eixos: o da relação com as pessoas e a experiência diferenciada que esse cliente passará a exigir.

O ponto inicial é que o próprio conceito de luxo passará ainda mais por mudanças. A partir do momento que as pessoas precisam passar por isolamento e distanciamento sociais, isso naturalmente vai provocar outro modelo de relação. As pessoas vão querer e, mais do que isso, vão precisar de conexões mais vivas, mais intensas. Produtos e serviços do segmento do luxo deverão colocar o protagonismo das pessoas como o grande diferencial do negócio. Ostentação e alto padrão de infraestrutura ainda serão pontos estratégicos, mas serão secundários, e o mercado vai precisar se alinhar a isso.

Os bens intangíveis se tornarão extremamente relevantes e, dentro desse contexto, é preciso oferecer serviços além dos tradicionais. A experiência terá que ser ainda mais encantadora e memorável, porque momentos especiais e bem vividos serão impagáveis. Isso inclui a forma como se resolve problemas, como se trata adversidades e como se responde a esse ser humano novo, que volta a interagir com o mundo.

Ao longo das minhas aulas, frequentemente comentava com meus alunos da área de Hotelaria e Turismo a importância de os negócios terem vida, identidade e alma. Há pouco tempo, escutei a Professora Juliana Vieira definir muito bem a palavra ALMA, que, na hospitalidade, representa Acolhimento, Lealdade, Maestria e Amor. Nessa retomada da Hotelaria pós-pandemia, especialmente a de luxo, é essencial que seu corpo (negócio) tenha a alma bem mais presente.

Estamos passando por um processo reaprendizado e até de ressignificação nesse momento em que enfrentamos a covid-19. A vida plena no momento parece nos ser negada, limitada e, ao voltar à nossa rotina, estaremos com muito anseio de apreciá-la, em busca de experiências individuais, humanizadas e que proporcionem prazer e a alegria de estar vivo. A Hotelaria de Luxo precisa estar pronta, com pessoas a postos, com sorrisos sinceros e com atenção aos pequenos detalhes no serviço. O foco continua sendo o cliente e o objetivo sempre será a excelência em superar as expectativas dele, mas, agora, a partir do que ele trará de feedback emocional. 

Bruno César Correia Tenório Cavalcanti é Mestre em Gestão Pública para o Desenvolvimento do Nordeste pela Universidade Federal de Pernambuco- UFPE , Graduado em Hotelaria pela Universidade Federal de Pernambuco, Graduado em Turismo pela Universidade Católica de Pernambuco . Atualmente é professor de ensino Básico, Técnico e Tecnológico do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Pernambuco – Campus Barreiros- PE. Tem experiência na área de Turismo e Hotelaria. Atualmente é Doutorando de Turismo da UFRN.

Postado com a anuência do autor.

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Elaborar, implementar e controlar o Planejamento Estratégico para direcionar os processos e pessoas para resultados.

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Recrutamento & Seleção

São comuns as empresas em geral aplicar técnicas de seleção de pessoal.

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Pesquisa de Clima Organizacional

A Pesquisa de Clima Organizacional é uma das ferramentas mais importantes.

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Artigos para você.

Este espaço foi criado com muito carinho para você. Aqui você encontrará informações para aprofundar seus conhecimentos, fundamento essencial para aprimorar suas competências. Boa leitura!

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Realizei o processo de coaching / carreer counseling durante segundo semestre de 2013 e início de 2014. Durante esse período realizei um processo que aprimorou meu auto-conhecimento sobre minhas prioridades profissionais e pessoais, além de receber orientações efetivas para estruturar um plano de ação para uma transição de carreira.

Amanda Paula
Assistente Administrativo, Asa Branca